超市“爆改”成功到底靠什么？
超市“爆改”成功到底靠什么？
来源：
出品/联商网
撰文/上佳
就像人类起源 ，在相当长一段时间里，学界认为地球上不同区域的人类，是由分布在地球上不同区域的 、已经存在300万到500万的直立人进化而来的 ，但生物学家通过研究基因变异发现，现代智人是由14万年前某一女性或某一族女性繁衍进化而来的。
如同人类起源问题一样，2024年 ，有很多大卖场进行了调改焕新，各企业虽然表现侧重有所不同，但规整起来，似乎都有某些共性的XY基因，或胖系 、或山系、或盒系、或折系 ，或混合系。
而为什么要这样改？
我们发现经常有两种回答：
一是说来自用户需求变化 ，特别是品质化、性价比、情绪价值等需求 ；
二是对标 ，因为胖东来、山姆、盒马及奥乐齐这样做 ，所以我们要学习 。
改变 ，对未来总是有价值的，从概率上是强化了一些可能性。而要调改成功，似乎有些共通的完整逻辑。
改好到底需要靠什么？
01
顶级企业往往定义着业态发展的范式
市场永远都会有一种神奇的机制，某些触点与人群共振，经过逻辑整理，就变成一种定义或标准 。“是什么”是个利器 ，高手总是用名词，让人快速的认清事物，但有时候也是个陷阱 ，凡是语言说的清的 ，又往往限定了边界 ，变成需要拓展丰富的。
比如：胖东来模式是什么？山姆模式是什么 ？什么叫折扣化转型 ？强化烘焙和熟食应该是什么 ？为什么要精简品项？
我们只能尽可能定义边界 ，用稍微宏大的叙事来说明一下情况。就国内大卖场而言，如果沿着渠道分流和能力进化两个维度，我们可以形成下面的一些看法：
1、2021年以前，内资大卖场总体是家乐福通道费用模式
该模式存在的基础是高速增长的市场 ，渠道的主力优势决定了商业模式的时代性，并由此构建了生态圈。
很少有企业能控制赚快钱的冲动，所以零供关系一直要拿出来讨论，市场地位决定了资历排辈，这点我们不用过多解释。
今天，我们更关心的是发生了什么变化 ，几个点我们要抽出来强调一下 ：
（1）商品决策权如何高质量地确定。过去 ，供应商给了费用 ，谁给钱谁说话 ，卖场方有自己的寻租空间 ，事实上是供应商掌控着终端商品 。今天，我们的企业是否真有商品话语权？供应商该是什么角色 ？
（2）一体化、一盘货 、精细化更加有利于效率。过去，数据孤岛。今天 ，我们与供应商的数据是否打通？双方是否有高效的库存响应机制？
（3）不是去中间化，而是剔除链路的非必要环节。过去，链路层级很多 ，今天，供应链要去非 。那么 ，我们供应链的非必要环节是什么？同时又要供应商有专业的支持 ，具体是哪方面？供应商愿不愿、能不能、有没有支持 ？
（4）价值链的协调 ，要在价值链节点内解决。过去，零售的问题是由供应商兜底的，今天裸采、现采，企业必须自己承担责任 。不向供应商转移库存 、转移损失 ，是采购的问题在采购环节解决 ，是门店的问题在门店环节解决，我们的链路清晰吗 ？
（5）要建立消费需求和市场变化的高效反应机制。顾客需求有变化，我们是否能快速回复？竞争响应快吗？
多一些发问，往往多一层逻辑 。我们发现，卖场调改后，依然要回答这些问题。要向更好的方向发展 ，企业的人往往要有脱胎换骨的感觉 。
而疫情三年，市场进入存缩时代 ，环境巨变 ，用通道费用换转化销售规模的模式进入死亡通道 ，改变迫在眉睫。
但改变 ，人们找到的方式 ，往往是相反的方向，商品完全自决。这是过去未有之事，变化的是零售的全部底层。所以 ，加上用户的固定认知及团队的路径依赖，变革必然会产生一个巨大的认知鸿沟，就像很多人理解不了二次元一样。
所以对企业来说，调改重新开业 ，基本上是企业二次征途的开始 ，新鲜劲一过，把那些「创新项目」高质量的持续下去都会有压力，衰减经常必然发生。
所以，解决那些底层的问题，更慢，更难，但却更重要。
但这个底层是什么？
员工幸福感肯定是核心之一 ，但不同的企业机制有别，我们先不聊。如果我们只考虑让大卖场能够达成正常的业态健康状态 ，无疑应该是商品价值。
2 、大卖场要真正进入商品价值主导阶段
调改之后，我们都要一个发问 ，我们的商品价值到底是什么？
品质提升 、性价比高肯定是重要的方面，再细化一层 ，我们认为可能是 ：企业高频刚需商品群－特别是生鲜3R的回归。
总结现在大卖场调改的优秀内容，我们发现：
（1）水果有了能媲美专业店的表现。目前水果的升级，一个是赢在果切，品种、风格 、展示面等方面，是很多水果店都没有的 ；其次是季节性核心单品，不管是量感 、包装、服务还是价格 ，除了便利性 ，都可以比水果店更有优势 。
（2）烘焙经营网红款，价格上也亲民，同样有了专业化。相对许多沿街烘焙店的成本居高不下甚至倒闭 ，调改后的超市烘焙 ，通过网红款，便有了建立心智、打造口碑的底气。去小红书看，盒马、山姆 、胖东来和奥乐齐同款 ，市场教育已经完成。
（3）熟食、小食和堂吃 ，有了媲美特色餐饮的能力 ，并且明火亮灶，用户信任感较强 。各种小碗菜、麻辣烫、熟食、特色品种，丰富性和性价比兼具。用户至少对原料很放心 。
（4）水产相对菜场更有品质印象。波龙 、澳龙、面包蟹 、三文鱼等大众化，相对菜场更有品质优势。
（5）肉类增加了更多分割品包装化、品质化及品牌化的呈现，蔬菜成为基本款。蔬菜肉品的包装化及净品化让现场更有质感 ，并且市场已经完成了用户教育，菜肉鱼一起 ，成为一站式购齐及美好生活的基本保障要素。
此外，食品及百货的经营，在品项精简 、自有品牌、网红款方面有巨大的进步。
（1）食品方面：休闲食品的大品能够与折扣店比价 ，弱一些少一些也没关系；洁净原料单品目前已经成为高频刚需品 ；风格焕新、健康优质及网红款实现了商品群的正常周转，而不像过去那样，大量商品不动销。
（2）百货非食类，有风格化和功能丰富性 。新功能 、新便利 、新细分 、新设计感品项增多 ，价格也能与线上爆款比较，可买性增加。
大卖场，原定就应该是满足高频刚需并一站式购齐的场所，应该是有体验感和互动性的人间烟火地 。调改后的卖场逻辑，食百是基本面，新3R打头阵 ，所有这些一体化地构成了消费者的新体验 、一站式购齐及幸福生活方式联想 。
设想一下，你在调整后的卖场，能看能摸能吃，你买了一瓶非常安心的纯料果汁 、一盒红慕斯蛋糕 、一只大龙虾、一份高档牛肉切，你能联想到的生活方式是什么 ？你也是美好的 。
所以 ，大卖场今天的调改 ，新3R(即食、即热、即烹)打造的新生鲜能力是核心 ，如果非要给符号定义，我们想是Q2F能力 ，即品质Quality、新鲜Fresh、时尚Fashion。
（1）其中 ，高频刚需的生鲜品，重新回到了商超整体的商品结构中，使整个“人货场” ，有了超越用户家门口那家社区生鲜超市 、小型便利店、小型面包店和水果专卖店的内容规模。你可能还会去这些小店买东西 ，但整体的消费频率及客单分配发生了变化，所以这也是大卖场的机会。
（2）高频刚需的生鲜中，高鲜度商品能在最佳鲜度内售卖。最佳鲜度期，这是一个战略指针。在最鲜活 、最新鲜、最佳口感期能销售出去 ，能够控制周转，降低损耗非常关键。否则就会出现严重鲜度错配，损失更大。
新生鲜力的背后，一定是要有厚实的体质机制支持的，这也是我们对调改效果持续性的最大期待。像现在胖东来、永辉的每日出清 ，是从机制上保障了最佳鲜度期 。一个品质事件，可能毁了企业所有的口碑 。
我们看过一些店也发现 ，一些熟食专柜商品已经结油 、干蔫；面包烘焙的打折标贴一个盖一个。我们去看网上对调改店的投诉，除了服务 ，90%以上都是3R的品质。
所以，这也昭示着一种严重的现实 ，让3R商品在Q2F标准下持续保持高质量运营 ，很关键 。调改后并不意味着你有烘焙 、有熟食就完了，核心是要打造出一套持续专卖能力。
许多企业不是不想做好，这确实也很有难度 ，但对这件事的觉知程度很关键！组织为此搭建的优化投入很关键。
好消息是，这些类别的供应链已经有了更强大的社会化支持体系，大大小小的鲜食供应链企业 ，都可以提供网红同款。
02
夯实自己，眺望下一个拐点
从很多角度来说，商超品类已经没了蓝海，唯一的方向，应该是纵向专业化。前面所述的Q2F能力，目前是两个方向 ：
（1）通过强供应链创新 ，简化门店端操作 。如熟食 ，企业可以选择后台有很强的供应商 ，统一原料 、统一品牌、统一运营要求 ，然后门店简单化，核心是管好品质。
这对企业规模有要求，供应商可以给你供货，也可以给别人 ，未来会有竞争同质化的问题 ；但企业也会有更多选择，这个是双向的 。
可能企业要做的 ，是进一步强化原料质控 、研发&产品化和运营对接，特别是3R食品，这跟原来有很大的代级不同。
（2）通过强化末端配置 ，强化门店运营。企业可以选择在门店增配专业人员，强化现场明厨亮灶 ，结合总部研发支持，让单店做得比专业店还强。
这一方式对门店的人流有比较高的要求，要保障人员效能有高效转化 。
当然两种方式结合的中间状态非常多。企业首先要把卖场信誉当作一个整体来认知，然后不断强化对3R核心战略能力的建设 。
我们看盒马NB、山姆和奥乐齐 ，今天他们长大的样子 ，背后是他们已经完成了积累，并且已经建立了完整的能力，所以我们的调改，不在于你开业那几天有3R品项 ，更在于常态下的持续力。长线来看，零售企业最终必须有自己的3R研发和掌控能力，这非常非常关键。
03
竞争加速拐点 ，边缘创新驱动进化
静态的看当下的卖场调改 ，拓宽通道、精选品项、美化空间、简化运营、优化服务 、善待员工，人货场的要素是叠加在一起发生作用的 ，对许多调改企业来说 ，需要完整的逻辑自洽和效率闭环 。
商业的许多变化，都需要一个从量变到质变的过程，就像当前调改，大家可能都是先有熟食烘焙的品项加强，然后就是价格战、营销战 、或品项创新 ，最后是专业品牌运营，不断深入 。我们相信任何改变都是有意义的，向前一步，空间也就大一些 。
此外，我们还想提 ，周期性的外部渠道的分化是不可逆的，我们需要动态地看整个市场的空间 。零供双方互相作用，会带来行业边际效益的变化。当消费者看够了当下的「网红」，当供应商都能生产当下的「爆品」 ，边缘创新就会发生。比如烘焙，海量临街店铺形成的蚂蚁市场，一定会跑出许多新研发，分流用户的新鲜感 ，还包括奥乐齐和盒马NB们 。
大卖场从兴旺到衰败再到今天我们看到希望，我们值得从过去找到隐喻，从而去夯实治理能力，加速专业运营体系的打造 。
当然，对于众多中小创业者或零售商来说，大卖场的调改，有可能开了一个新的切口，过去要靠很大的通道费用投入才能进入大卖场体系，今天，你有好的产品和创意，本地化3R，机会可能更大 。
在人类文明发展的研究上 ，生物学家依照基因技术 ，测评出来人类迁徙路线图。今天零售的调改也是一样的 。我们相信优秀的玩家，会依照环境、资源、技术等形势的不同，不断迁徙，形成丰富多元的零售文明 ，任何一股力量 ，都会有自己的能动性。
当然，调改后的运营还有比如商品结构、供应链优化 、自有品牌管理、卖场运营等很多话题 ，我们只想提请一个最核心的关注，即3R生鲜的Q2F运营。
最后我们始终要强调，事还是要和人结合起来，人永远是零售业最大的尺度，商业必须打造人文的温度 ，才有持续的力量。
我们也祝愿更多的零售企业，围绕业态本质，调改越来越成功。